Oleh: Dr. Sabri, SE., MM., ME., CRBD., CHRM.,
Dosen Institut Teknologi dan Bisnis Haji Agus Salim Bukittinggi
Gelombang pencabutan izin usaha Bank Perekonomian Rakyat (BPR) dalam beberapa tahun terakhir merupakan peringatan bahwa industri perbankan lokal sedang menghadapi tantangan yang jauh lebih kompleks daripada sekadar persoalan permodalan atau kredit bermasalah. Berbagai langkah penyehatan, mulai dari pengawasan intensif, konsolidasi, merger, hingga pencabutan izin usaha oleh regulator, merupakan bagian dari upaya menjaga stabilitas sistem keuangan nasional dan melindungi kepentingan masyarakat. Namun demikian, muncul pertanyaan yang lebih mendasar: apakah persoalan BPR telah benar-benar diselesaikan, atau justru kita baru menangani gejala yang tampak di permukaan?
Pertanyaan tersebut menjadi semakin relevan setelah perubahan nomenklatur dari Bank Perkreditan Rakyat menjadi Bank Perekonomian Rakyat melalui Undang-Undang Nomor 4 Tahun 2023 tentang Pengembangan dan Penguatan Sektor Keuangan (UU P2SK). Perubahan ini bukan sekadar pergantian istilah administratif, melainkan mencerminkan perubahan paradigma yang mendasar. Jika sebelumnya BPR lebih dipersepsikan sebagai lembaga yang berfokus pada fungsi perkreditan, kini mandatnya diperluas menjadi institusi yang berperan dalam menggerakkan perekonomian rakyat melalui penguatan inklusi keuangan, pembiayaan UMKM, pemberdayaan ekonomi lokal, dan peningkatan kesejahteraan masyarakat.
Paradigma baru tersebut menempatkan Bank Perekonomian Rakyat sebagai salah satu aktor penting dalam pembangunan ekonomi daerah. Di Sumatera Barat, peran ini menjadi semakin strategis karena struktur ekonomi daerah masih didominasi oleh usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM), sektor perdagangan, pertanian, perkebunan, peternakan, serta industri rumah tangga yang tumbuh di berbagai nagari. Kedekatan BPR dengan masyarakat menjadikannya lembaga keuangan yang memahami karakter ekonomi lokal, pola usaha masyarakat, serta kebutuhan pembiayaan yang sering kali tidak dapat dipenuhi oleh bank umum.
Dalam konteks tersebut, kesehatan Bank Perekonomian Rakyat tidak hanya menyangkut keberlangsungan sebuah lembaga keuangan, tetapi juga menyangkut ketahanan ekonomi nagari. Ketika sebuah BPR mengalami kesulitan, dampaknya tidak berhenti pada laporan keuangan atau pemegang saham, tetapi dapat mempengaruhi akses pembiayaan UMKM, aktivitas perdagangan rakyat, produktivitas sektor pertanian, hingga tingkat kepercayaan masyarakat terhadap sistem keuangan daerah.
Sayangnya, berbagai kasus yang muncul selama ini sering dipahami secara parsial. Pencabutan izin usaha, meningkatnya kredit bermasalah (non-performing loan), kasus fraud, atau penurunan likuiditas kerap dianggap sebagai penyebab utama kegagalan BPR. Padahal, indikator-indikator tersebut lebih tepat dipahami sebagai akibat dari persoalan yang telah berkembang dalam waktu lama. Dengan kata lain, yang tampak di permukaan sesungguhnya hanyalah bagian kecil dari keseluruhan persoalan.
Fenomena ini dapat dijelaskan melalui Iceberg Theory yang diperkenalkan oleh Edgar H. Schein. Teori tersebut menggambarkan organisasi sebagai sebuah gunung es. Bagian yang terlihat di atas permukaan air hanyalah sebagian kecil, sedangkan sebagian besar massa gunung es berada di bawah permukaan dan tidak terlihat. Dalam konteks organisasi, masalah yang tampak biasanya berupa penurunan kinerja, konflik, atau kegagalan operasional. Akan tetapi, penyebab sesungguhnya tersembunyi dalam budaya organisasi, kepemimpinan, tata kelola, sistem pengendalian, nilai-nilai organisasi, dan pola pengambilan keputusan.
Berangkat dari pemikiran tersebut, penulis mengusulkan sebuah kerangka konseptual yang disebut Iceberg Governance Model for Rural Banks. Model ini bukan merupakan teori baru, melainkan sintesis dari Iceberg Theory, prinsip Good Corporate Governance (OECD), Enterprise Risk Management (COSO), dan Dynamic Capability Theory (David J. Teece) untuk menjelaskan akar persoalan Bank Perekonomian Rakyat secara lebih komprehensif. Dalam model ini, pencabutan izin usaha, kredit bermasalah, fraud, atau penurunan profitabilitas ditempatkan sebagai gejala yang tampak di permukaan. Sementara itu, lapisan yang lebih dalam terdiri atas kelemahan tata kelola, rendahnya kualitas manajemen risiko, keterbatasan kompetensi sumber daya manusia, budaya organisasi yang kurang adaptif, serta lemahnya integritas kelembagaan. Semakin dalam akar persoalan tersebut, semakin kecil kemungkinan penyelesaiannya cukup dilakukan melalui tindakan administratif atau penambahan modal.
Dengan demikian, reformasi Bank Perekonomian Rakyat tidak cukup hanya berfokus pada penyelamatan lembaga yang bermasalah. Reformasi harus dimulai dari upaya mencairkan “gunung es” persoalan tata kelola yang selama ini tersembunyi. Tanpa perubahan yang menyentuh akar persoalan, berbagai kebijakan kuratif hanya akan mengulang siklus yang sama pada masa mendatang.
Disrupsi Industri dan Gunung Es Tata Kelola
Perubahan lingkungan industri jasa keuangan dalam satu dekade terakhir telah mengubah cara masyarakat berinteraksi dengan lembaga keuangan. Kehadiran bank digital, perusahaan teknologi finansial (financial technology), sistem pembayaran berbasis QRIS, dompet digital, hingga kecerdasan buatan telah membentuk perilaku baru masyarakat. Nasabah tidak lagi hanya membutuhkan akses terhadap kredit, tetapi juga mengharapkan layanan yang cepat, mudah, aman, transparan, dan dapat diakses kapan pun melalui perangkat digital. Perubahan tersebut telah menggeser lanskap persaingan. Jika dahulu Bank Perekonomian Rakyat hanya bersaing dengan sesama BPR atau bank umum, kini pesaingnya jauh lebih beragam. Platform digital mampu menawarkan proses pembukaan rekening dalam hitungan menit, analisis kredit berbasis data, transaksi tanpa kantor fisik, hingga pelayanan selama dua puluh empat jam. Dalam kondisi demikian, keunggulan kompetitif tidak lagi ditentukan oleh jumlah kantor cabang atau besarnya aset, melainkan oleh kemampuan organisasi beradaptasi terhadap perubahan.
David J. Teece melalui Dynamic Capability Theory menjelaskan bahwa organisasi yang mampu bertahan adalah organisasi yang memiliki kemampuan sensing, seizing, dan transforming. Organisasi harus mampu membaca perubahan lingkungan, menangkap peluang yang muncul, kemudian mentransformasikan sumber daya yang dimiliki menjadi keunggulan baru. Perspektif ini sangat relevan bagi Bank Perekonomian Rakyat. Digitalisasi bukan sekadar pengadaan perangkat teknologi, tetapi transformasi menyeluruh terhadap strategi bisnis, proses kerja, kompetensi sumber daya manusia, budaya organisasi, dan model pelayanan.
Sayangnya, transformasi tersebut belum berlangsung merata. Sebagian Bank Perekonomian Rakyat masih menghadapi keterbatasan modal teknologi, kompetensi digital, tata kelola data, keamanan siber, serta inovasi produk. Tidak sedikit pula yang masih mempertahankan pola pengambilan keputusan yang terpusat, sistem pengendalian internal yang lemah, serta budaya organisasi yang kurang adaptif terhadap perubahan. Akibatnya, organisasi menjadi lambat merespons dinamika pasar dan kehilangan relevansi di tengah perubahan perilaku masyarakat.
Dalam perspektif Iceberg Governance Model for Rural Banks, kondisi tersebut menunjukkan bahwa persoalan yang tampak di permukaan sesungguhnya merupakan manifestasi dari persoalan yang jauh lebih mendasar. Penulis mengelompokkan persoalan Bank Perekonomian Rakyat ke dalam lima lapisan utama.
Lapisan pertama merupakan lapisan gejala (surface layer). Pada lapisan ini muncul indikator-indikator yang mudah diamati, seperti meningkatnya non-performing loan (NPL), penurunan laba, fraud, terganggunya likuiditas, menurunnya tingkat kesehatan bank, hingga pencabutan izin usaha. Berbagai indikator tersebut sering menjadi fokus perhatian publik dan regulator karena dampaknya terlihat secara langsung. Namun demikian, lapisan tersebut hanyalah konsekuensi dari persoalan yang berada di bawahnya. Lapisan kedua adalah tata kelola operasional (operational governance). Pada lapisan ini terdapat kelemahan dalam implementasi standar operasional prosedur, fungsi audit internal, pengendalian intern, sistem informasi manajemen, kualitas pelayanan, kompetensi pegawai, serta pemanfaatan teknologi. Berbagai kelemahan tersebut sering berkembang secara perlahan dan baru terlihat ketika organisasi mulai mengalami tekanan.
Lapisan ketiga adalah tata kelola strategis (strategic governance) yang mencakup implementasi Good Corporate Governance, efektivitas dewan komisaris dan direksi, manajemen risiko, kepatuhan, serta kualitas pengambilan keputusan strategis. Di sinilah sesungguhnya masa depan sebuah Bank Perekonomian Rakyat mulai ditentukan. Tata kelola yang lemah akan menghasilkan keputusan bisnis yang tidak prudent, konsentrasi kredit yang berlebihan, lemahnya pengawasan terhadap risiko, serta rendahnya kemampuan organisasi mengantisipasi perubahan lingkungan. Lapisan keempat adalah lapisan budaya organisasi (organizational culture). Edgar H. Schein menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan asumsi dasar yang mempengaruhi cara individu berpikir, bertindak, dan mengambil keputusan. Organisasi yang memiliki budaya permisif terhadap pelanggaran, enggan melakukan inovasi, atau menempatkan kepatuhan hanya sebagai formalitas akan lebih rentan menghadapi berbagai bentuk risiko. Sebaliknya, budaya integritas, pembelajaran, kolaborasi, dan inovasi akan memperkuat daya tahan organisasi dalam menghadapi perubahan.
Lapisan kelima adalah fondasi kelembagaan (institutional foundation). Pada lapisan ini terdapat nilai-nilai dasar organisasi seperti integritas, kepercayaan (trust), etika, orientasi pelayanan, tanggung jawab sosial, dan komitmen terhadap pembangunan ekonomi masyarakat. Fondasi inilah yang sesungguhnya menjadi pembeda antara lembaga keuangan yang sekadar mengejar keuntungan dengan lembaga yang menjalankan fungsi pembangunan.
Dalam konteks Sumatera Barat, fondasi tersebut memiliki dimensi yang lebih luas karena bertemu dengan nilai-nilai lokal Adat Basandi Syarak, Syarak Basandi Kitabullah (ABS-SBK). Nilai amanah, kejujuran, musyawarah, tanggung jawab, dan keadilan yang hidup dalam masyarakat Minangkabau pada dasarnya selaras dengan prinsip Good Corporate Governance. Oleh karena itu, penguatan tata kelola Bank Perekonomian Rakyat tidak hanya merupakan tuntutan regulasi, tetapi juga menjadi bagian dari implementasi nilai budaya yang telah lama mengakar dalam kehidupan masyarakat.
Melalui perspektif tersebut, pencabutan izin usaha Bank Perekonomian Rakyat tidak boleh dipahami sebagai akhir dari perjalanan sebuah lembaga, melainkan sebagai momentum evaluasi menyeluruh terhadap kualitas tata kelola industri. Gunung es persoalan BPR tidak akan mencair apabila perhatian hanya tertuju pada gejala yang tampak di permukaan. Reformasi harus menyentuh lapisan terdalam organisasi, yaitu tata kelola, budaya, kepemimpinan, manajemen risiko, dan nilai-nilai yang menjadi fondasi keberlanjutan lembaga.
Reformasi Tata Kelola: Dari Kepatuhan Menuju Keunggulan Kompetitif
Apabila persoalan Bank Perekonomian Rakyat dipahami melalui perspektif Iceberg Governance Model for Rural Banks, maka pendekatan penyelesaiannya tidak dapat lagi bersifat parsial. Penambahan modal, merger, penggantian direksi, maupun digitalisasi layanan memang penting, tetapi tidak akan menghasilkan perubahan yang berkelanjutan apabila akar persoalan yang berada di bawah permukaan tidak disentuh. Reformasi yang dibutuhkan adalah reformasi tata kelola yang menyeluruh, dimulai dari kepemimpinan, budaya organisasi, sistem pengendalian, hingga orientasi strategis lembaga.
Langkah pertama adalah memperkuat implementasi Good Corporate Governance (GCG) bukan sebagai kewajiban administratif, tetapi sebagai budaya organisasi. Prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan kewajaran harus menjadi dasar dalam setiap proses pengambilan keputusan. Direksi, dewan komisaris, dan pemegang saham perlu membangun mekanisme pengawasan yang profesional, menghindari konflik kepentingan, serta memastikan setiap keputusan bisnis didasarkan pada analisis risiko dan kepentingan jangka panjang lembaga. Langkah kedua adalah membangun budaya risiko (risk culture) yang kuat. Banyak organisasi gagal bukan karena tidak memiliki sistem manajemen risiko, tetapi karena risiko dipandang sebagai urusan satuan kerja kepatuhan semata. Dalam kerangka Enterprise Risk Management (COSO), manajemen risiko harus menjadi bagian dari strategi organisasi. Setiap keputusan bisnis harus mempertimbangkan keseimbangan antara peluang dan risiko, sehingga organisasi mampu menciptakan nilai secara berkelanjutan tanpa mengabaikan prinsip kehati-hatian.
Langkah ketiga adalah mempercepat transformasi digital. Digitalisasi tidak boleh dipahami sebatas penyediaan aplikasi atau layanan elektronik. Transformasi digital harus diarahkan untuk memperbaiki proses bisnis, meningkatkan efisiensi operasional, memperkuat kualitas layanan, mengembangkan analisis kredit berbasis data, serta memperluas akses masyarakat terhadap layanan keuangan formal. Bagi Bank Perekonomian Rakyat, digitalisasi harus tetap mempertahankan keunggulan utama, yaitu kedekatan dengan masyarakat dan pemahaman terhadap karakter ekonomi lokal. Teknologi tidak boleh menggantikan hubungan personal, tetapi harus memperkuat kualitas pelayanan. Langkah keempat adalah investasi pada sumber daya manusia. Perubahan teknologi dan kompleksitas regulasi menuntut kompetensi baru di bidang tata kelola, manajemen risiko, keamanan siber, analisis data, kepatuhan, dan inovasi layanan. Program pelatihan yang berkelanjutan, sertifikasi profesi, serta kolaborasi dengan perguruan tinggi perlu menjadi agenda strategis. Organisasi yang belajar (learning organization) akan lebih siap menghadapi perubahan dibandingkan organisasi yang hanya mengandalkan pengalaman masa lalu.
Bagi Sumatera Barat, reformasi Bank Perekonomian Rakyat memiliki makna yang lebih luas daripada sekadar menjaga kesehatan industri perbankan. BPR merupakan mitra utama bagi ribuan pelaku UMKM, pedagang pasar, petani, peternak, nelayan, dan pelaku ekonomi kreatif yang menjadi tulang punggung perekonomian daerah. Keberadaan BPR yang sehat akan memperkuat akses pembiayaan produktif, memperluas inklusi keuangan, serta meningkatkan daya saing ekonomi nagari. Dalam konteks ini, pemerintah daerah juga memiliki peran strategis. Sinergi antara pemerintah kabupaten dan kota, Bank Perekonomian Rakyat, perguruan tinggi, asosiasi perbankan, serta pelaku usaha perlu diperkuat untuk membangun ekosistem ekonomi lokal yang lebih tangguh. Program pemberdayaan UMKM, digitalisasi pasar tradisional, literasi keuangan, inkubasi bisnis, hingga pendampingan usaha dapat menjadi ruang kolaborasi yang memberikan manfaat bersama.
Regulator juga perlu terus memperkuat pengawasan berbasis risiko dan mendorong konsolidasi industri agar tercipta Bank Perekonomian Rakyat yang memiliki skala usaha, tata kelola, dan kapasitas inovasi yang lebih baik. Di sisi lain, kebijakan penguatan kelembagaan perlu tetap mempertimbangkan karakteristik daerah, sehingga proses transformasi tidak menghilangkan kedekatan BPR dengan masyarakat sebagai keunggulan utamanya. Yang tidak kalah penting adalah membangun kembali kepercayaan masyarakat. Dalam industri perbankan, kepercayaan merupakan aset yang tidak tercatat dalam neraca, tetapi menentukan keberlangsungan lembaga. Kepercayaan lahir dari integritas, konsistensi, keterbukaan, dan kemampuan memenuhi janji kepada nasabah. Oleh karena itu, reformasi tata kelola pada akhirnya merupakan upaya membangun kembali kepercayaan publik terhadap Bank Perekonomian Rakyat sebagai lembaga yang aman, profesional, dan berpihak pada pengembangan ekonomi rakyat.
Filosofi Adat Basandi Syarak, Syarak Basandi Kitabullah (ABS-SBK) memberikan pelajaran berharga bahwa pembangunan ekonomi tidak dapat dipisahkan dari nilai-nilai moral. Amanah, kejujuran, musyawarah, tanggung jawab, dan keadilan merupakan fondasi yang sejalan dengan prinsip-prinsip tata kelola modern. Ketika nilai-nilai tersebut diinternalisasikan dalam budaya organisasi, Bank Perekonomian Rakyat tidak hanya menjadi institusi keuangan, tetapi juga menjadi institusi sosial yang menjaga keseimbangan antara pertumbuhan ekonomi dan kemaslahatan masyarakat.
Pada akhirnya, perubahan nomenklatur dari Bank Perkreditan Rakyat menjadi Bank Perekonomian Rakyat harus dimaknai sebagai perubahan visi, bukan sekadar perubahan nama. Mandat BPR kini jauh lebih besar, yaitu menjadi penggerak ekonomi lokal, mitra strategis UMKM, pendorong inklusi keuangan, sekaligus penjaga ketahanan ekonomi masyarakat. Amanat tersebut hanya dapat diwujudkan apabila reformasi tata kelola dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan.
Mencairkan gunung es Bank Perekonomian Rakyat berarti berani melihat persoalan hingga ke lapisan terdalam organisasi. Selama perhatian hanya tertuju pada gejala yang tampak di permukaan, persoalan laten akan terus berkembang dan berpotensi melahirkan krisis baru. Sebaliknya, apabila reformasi menyentuh budaya organisasi, tata kelola, manajemen risiko, transformasi digital, kepemimpinan, dan kualitas sumber daya manusia, maka Bank Perekonomian Rakyat akan memiliki fondasi yang jauh lebih kokoh untuk menghadapi dinamika industri jasa keuangan.
Indonesia masih membutuhkan Bank Perekonomian Rakyat yang kuat. Sumatera Barat membutuhkannya lebih dari itu. Di tengah denyut kehidupan nagari, aktivitas pasar rakyat, usaha keluarga, dan semangat kewirausahaan masyarakat Minangkabau, BPR tetap menjadi jembatan antara akses keuangan dan pertumbuhan ekonomi. Menyelamatkan Bank Perekonomian Rakyat berarti menjaga denyut ekonomi nagari. Dan mencairkan gunung es tata kelolanya adalah langkah awal untuk memastikan bahwa lembaga ini tetap menjadi pilar pembangunan ekonomi daerah yang inklusif, tangguh, dan berkelanjutan. (*)
