Oleh : Sri Dewi Edmawati (Staf Pengajar Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Andalas)
Tekanan perekonomian nasional beberapa bulan belakangan ini yang ditandai dengan pelemahan nilai tukar rupiah terhadap dollar telah mengakibatkan turbulensi pengeluaran dan belanja pada industri kesehatan terutama pada rumah sakit.
Nilai tukar Rupiah sedang menghadapi tekanan yang cukup berat terhadap Dolar AS, bahkan sempat bertengger di kisaran Rp 18.000 per Dolar AS. Tekanan ini dipicu oleh sentimen global, tingginya suku bunga di luar negeri, serta perilaku investor yang cenderung menghindari risiko (risk-off) di pasar keuangan. Pelemahan ini berisiko meningkatkan biaya impor bahan baku bagi industri domestik.
Menurut Investor Daily (May 2026), Industri kesehatan sekarang sedang menghadapi tekanan besar dari banyak sisi dalam waktu bersamaan. Gejolak geopolitik di kawasan Timur Tengah memberi dampak langsung kepada biaya transportasi dan biaya logistik alat kesehatan serta persediaan kefarmasian.
Lonjakan harga bahan baku impor untuk industri farmasi dan industri alat kesehatan mengakibatkan kenaikan harga obat dan alat kesehatan yang memberatkan bagi rumah sakit. Biaya pengadaan persediaan kefarmasian dan alat kesehatan otomatis membengkak secara signifikan meskipun volume pembelian tidak berubah.
Akibatnya kenaikan biaya operasional rumah sakit menjadi hal yang tidak dapat dihindari lagi. Ketergantungan bahan baku impor pada industri farmasi dan alat kesehatan menyebabkan beban pokok layanan naik. Rumah Sakit atau klinik menghadapi tekanan harga yang sangat besar dari pemasok atau distributor. Satu hal yang tidak dapat dielakkan adalah pembengkakan belanja persediaan kefarmasian dan alat kesehatan di luar plafond anggaran untuk volume yang konstan.
Potensi pembengkakan subsidi energi akibat kenaikan harga minyak dunia telah diantisipasi pemerintah dengan penyesuaian tarif, baik itu BBM komersial, tarif listrik industri, maupun pembatasan kuota.
Hal ini memicu efek domino pada biaya logistik, distribusi, dan utilitas. Biaya energi juga meningkat sangat tajam karena kenaikan harga bahan bakar oleh pemerintah. Contoh, konsumsi dexlite untuk genset rumah sakit, pertamax untuk kendaraan operasional/ambulan dan lainnya telah meningkatkan beban operasional rumah sakit. Efek dari semua itu adalah, potensi kehilangan margin yang sangat luas atau bahkan untuk layanan kesehatan tertentu terpaksa menanggung rugi.
Dari perspektif pendapatan, kenaikan harga obat dan belanja operasional tidak bisa ditutupi dengan menaikkan tarif layanan. Industri kesehatan, baik rumah sakit (yang dominan melayani pasien BPJS) ataupun puskesmas sudah dibanderol dengan tarif yang relatif konstan. Jika pun tarif direvisi biasanya hanya untuk layanan pasien umum, dengan risiko penurunan kunjungan terutama pasien elektif. Tuntutan untuk efisiensi layanan menjadi suatu keharusan.
Berbagai upaya efisiensi menjadi ikhtiar penting yang adakalanya salah arah. Pemangkasan biaya (cost cuting) menjadi pilihan manajemen yang seringkali berhadapan dengan penurunan kualitas layanan jasa kepada pasien. Ada potensi penggunaan barang substitusi dengan harga murah asal layanan tetap lancar.
Kemungkinan lain adalah penghentian kegiatan pembelajaran dan pelatihan nakes demi menjaga total beban operasional tidak membengkak. Ini merupakan bentuk salah arah yang dimaksud karena berisiko pada ketidakterampilan nakes yang dapat menyebabkan risiko layanan buruk atau bahkan kematian pasien, dan tentunya sudah melanggar prinsip mendasar yaitu “patient safety” Dalam jangka pendek, strategi pemangkasan biaya ini memang dapat mengurangi beban operasional perusahaan, namun dalam jangka panjang tindakan seperti ini akan menciptakan lobang besar untuk keruntuhan perusahaan di masa depan seperti yang temui oleh Kaplan dan Norton saat menyusun konsep Balanced Scorecard.
Pada prinsipnya, pengurangan biaya (cost reduction) dapat dilihat dari sudut pandang tradisional dan strategis. Secara tradisional, pengurangan biaya dapat dilakukan melalui (a) pengurangan karyawan, penurunan gaji; penundaan pembayaran insentif; (b) pengurangan beban pokok layanan (c) pemotongan biaya pemasaran dan biaya administrasi; ( d) menunda kegiatan riset dan inovasi; ( e) menurunkan biaya tanggungjawab sosial (CSR); ( f ) menunda pengeluaran untuk kegiatan pemeliharaan aset tetap, dan lain sebagainya.
Pengurangan biaya seperti ini sering dipahami sebagai efisiensi. Akan tetapi, dapat menciptakan kemunduran perusahaan dalam jangka panjang disebabkan rendahnya kualitas layanan jasa dan turunnya image perusahaan.
Berbeda dengan pendekatan secara tradisional, penulis menganjurkan penggunaan pendekatan strategic cost reductions sebagai pendekatan yang akan mengantarkan rumah sakit kepada kesempatan untuk menciptakan keuntungan bersaing jangka panjang secara berkelanjutan (Shield and Young). Strategic cost reductions ini mengintegrasikan strategi kompetitif, strategi teknologi, strategi sumber daya manusia dan pertimbangan desain organisasi yang memberikan fokus dan basis yang terkoordinasi untuk mencapai keunggulan bersaing yang bertahan (sustaining competitive advantages).
Pentingnya memandang program pengurangan biaya sebagai bagian dari strategi bersaing diperkuat dengan bukti yang ditemukan oleh Ferdows dan De Meyer. Secara spesifik, mereka membahas tentang pentingnya peningkatan dalam hal kualitas, dependendability, dan kecepatan dalam produksi sehingga akan menghasilkan efektifitas biaya. Fredows dan deMeyers juga menekankan hal tersebut, berdasarkan dari bentuk gundukan pasir atau pile of sand, untuk mencapai keuntungan yang kecil pada biaya membutuhkan kesuksesan dari keuntungan yang lebih besar untuk aspek lain dari kinerja (contohnya: 10% keuntungan biaya memerlukan 15% keuntungan pada kecepatan, 25% pada kemampuan dependen, dan 40% pada kualitas) implikasinya adalah kesuksesan pengurangan biaya jangka panjang yang dicapai secara tidak langsung. Maka strategi pengurangan biaya haruslah benar benar dilekatkan pada strategi kompetitif atau persaingan pada perusahaan.
Strategy Cost Reduction terjadi secara berkelanjutan dan berkaitan erat dengan strategi bersaing. Idealnya strategi bersaing dan strategi pengurangan biaya berasal dari anlaisis rantai nilai dari perusahaan itu sendiri dan rantai nilai dari competitor untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menawarkan alternative persaingan yang terbaik. Strategic cost reduction merupakan bagian dari strategi bersaing yang terfokus dalam meningkatkan kinerja dari aktivitas kunci dan cost driver dari rantai nilai perusahaan. Beberapa isu penting yang harus diperhatikan manajemen adalah:
Focus: Aspek penting dalam pengembangan program strategic cost reduction melibatkan penentuan dimana fokus dari program pengurangan biaya yang dilakukan dan menggabungkan metode yang akan digunakan untuk mengurangi biaya – biaya penting secara strategis.
Kebanyakan dari industri kesehatan, khusus rumah sakit akan mencapai keuntungan bersaing dari aktivitas yang terjadi sebelum atau sedang terjadinya proses layanan pasien. Strategi yang paling efektif untuk mengurangi total biaya siklus hidup layanan jasa adalah berfokus pada usaha untuk pengurangan biaya dalam aktivitas yang terjadi sebelum kegiatan layanan itu sendiri dimulai.
Contohnya penelaahan ulang Clinical Pathway dan Panduan Praktik Klinis oleh Komite Medis dan Staf Medis Fungsional untuk meminimalkan waktu dan sumber daya nakes dan sumber daya medis; pengkajian Standar Prosedur Operasional yang menyebabkan aktivitas banyak karena akan menyedot sumberdaya besar.
( 2 ) Set off Methods: Serangkaian metode dapat dipergunakan untuk mencapai perubahan secara berkelanjutan termasuk pada Activity Based Management (ABM), value analysis and engineering, Just in Time (JIT) method untuk persediaan kefarmasian atau rekayasa ulang rantai nilai pasokan obat, Total Quality Management(TQM), Cross Functional Teamwork, Employee Involvement, dan Employee Skill Enhancement. Rappaport menyediakan daftar cara-cara yang terkoordinasi oleh perusahaan dapat mengurangi biaya jangka panjang jika mengejar cost leadership strategy bagi rumah sakit yang sepenuhnya bekerjasama dengan BPJS ataupun differentiation competitive strategy.
( 3 ) Trade offs : Pada beberapa kasus, isu penting nya adalah meningkatkan biaya untuk mencapai keuntungan bersaing yang lain. Contohnya studi yang dilakukan oleh McKinsey and Company, menemukan bahwa keterlambatan produk selama enam bulan akan menyebabkan anggaran biaya pengembangan mengakibatkan adanya laba nyata yang sepertiga lebih besar daripada laba yang dianggarkan.
Berbeda jika membawa produk tepat waktu ke pasar akan menyebabkan anggaran biaya pengembangan hanya 50% dan akibatnya adalah kehilangan laba sebanyak 4%. Arti penting dari dari contoh ini adalah bahwa terkadang trade off pada keuntungan yang strategis untuk meningkatkan biaya jika dilakukan dapat membantu dalam pencapaian keuntungan kompetitif yang lain.
( 4) Employees are ultimate long term cost driver: Dalam jangka panjang keputusan dan tindakan dari karyawan akan mengakibatkan timbulnya biaya dimana hanya karyawan itu sendirilah yang dapat merubah keputusan dan mengambil tindakan untuk mengurangi biaya, keyakinan mereka, nilai, dan tujuan. Oleh karena itu perlu dibangun budaya sadar biaya. Dalam jangka panjang kesuksesan dari pengurangan biaya itu tergantung pada sebaik apakah kecocokan antara strategi pengurangan biaya dengan strategi bersaing, budaya, dan strategi manejemen sumber daya manusia dalam perusahaan.
Beberapa cara dapat dilakukan oleh manajemen seperti optimalisasi tenaga kerja dengan menyesuaikan jumlah perawat dan staf pendukung dengan BOR. Saat BOR sedang rendah, staf dapat dialokasikan untuk cuti atau pelatihan, sehingga meminimalkan biaya lembur (overtime) yang tidak perlu. Cara lain dapat berupa pelatihan silang (Cross-Training) yaitu melatih staf administrasi atau perawat agar memiliki keterampilan ganda (multi tasking) (misalnya, perawat rawat jalan yang bisa membantu di bagian skrining awal), sehingga rumah sakit lebih fleksibel menghadapi lonjakan pasien tanpa harus menambah kru.
Preventive Maintenance: Perawatan berkala dengan jadwal yang ketat untuk alat kesehatan canggih seperti CT Scan, MRI, Mammoghrapy, alat radiotherapy (baik eksternal maupun internal), USG, Ventilator, dlsb guna meminimalkan risiko kerusakan yang akan menelan biaya besar. Di samping itu perlunya mengatur zona sistem pendingin udara agar mengurangi konsumsi energi.
( 6) Automatisasi dan Digitalisasi: Kemenkes telah mewajibkan seluruh rumah sakit untuk implementasi Rekam Medik Elektronik (RME) guna mempercepat layanan dan menghemat pemakaian kertas, ruang simpanan fisik.
Selain RME, Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS) harus terintegrasi guna menghubungkan informasi dari modul front office ke modul back office sehingga mencegah kesalahan input manual, mempercepat antrean obat, dan mencegah kebocoran atau penumpukan stok obat di gudang. Sistem Pendaftaran Online dan Kios Mandiri (Anjungan Pendaftaran Mandiri) yang bertujuan mengurai penumpukan pasien di lobi, mengurangi beban kerja staf admisi, dan mengoptimalkan manajemen waktu tunggu dokter. Pada unit radiologi dapat diterapkan PACS sehingga hasil rontgen dari CT Scan, MRI, Mammografi tidak perlu dicetak ke lembar film tebal yang mahal sehingga lebih hemat dan hasil pindai dapat diakses dokter secara remote (teleradiology) jadi lebih cepat dianalisis.
Hal yang penting juga adalah mengotomatisasi klaim jaminan kesehatan melalui penggunaan perangkat lunak e-Klaim yang menjembatani sistem rumah sakit dengan sistem BPJS Kesehatan (Vidi/Vedika) dan asuransi lainnya. Dengan otomatisasi proses pengajuan klaim lebih cepat dan meminimalkan risiko penolakan (dispute) klaim dari pihak BPJS dan asuransi lain.
Rumah sakit mungkin sudah saatnya menyediakan opsi telemedisin internal bagi konsultasi jarak jauh melalui panggilan video bagi pasien kontrol pasca-rawat inap atau pasien kronis yang hanya membutuhkan pembaruan resep obat rutin. Opsi ini dapat mengurangi kepadatan fisik di area rawat jalan dan juga dapat memperluas jangkauan layanan rumah sakit.
Berbagai upaya pengurangan biaya jangka pendek dan jangka panjang di atas sebaiknya diterapkan dengan memasukkan unsur manajemen risiko agar rumah sakit dapat bertahan di tengah tekanan ekonomi global. Amatlah penting menyadari bahwa selalu saja ada pengaruh ketidakpastian dalam mencapai tujuan. (*)
